Ogni lavoro ha degli aspetti noiosi. Se qualcuno dei tuoi collaboratori pensa di averne più della giusta parte, considera alcuni modi per cambiare le sue responsabilità. Potresti, ad esempio, imporre un vincolo di tempo a un compito non gratificante: chiedi che i dati della settimana precedente siano compilati e riportati entro le 16:00 di lunedì. Aspettati un po’ di lamentele, dal momento che il dipendente può dire di non riuscire a completare il lavoro in metà del tempo. Ma chiedi di provare almeno una volta – un vincolo di tempo può trasformare un compito non eccitante in una sfida impegnativa. Dovresti anche considerare la possibilità di assegnare un nuovo lavoro. Assegnare a una persona progetti più entusiasmanti la costringerà a concludere più rapidamente i lavori di valore inferiore. E condividi il fardello: se i dipendenti ti vedono mentre svolgi lavori noiosi, avranno meno probabilità di lamentarsene.

Tratto da “How to Help Your Team Manage Grunt Work” di Whitney Johnson

È il passaggio più rilevante dell’intervento con il quale Nicotra ha chiuso il convegno organizzato da Upi Emilia Romagna che, ieri a Modena, ha fatto il punto sullo stato delle norme in materia di contratti pubblici, a poco più di due anni dall’entrata in vigore del codice appalti del 2016.

Adesso che una nuova riforma è in vista, dopo la consultazione avviata in estate dal ministero delle Infrastrutture, la consigliera Anac spiega: «Sull’appalto integrato e sul massimo ribasso è opportuno accogliere le richieste di Anci e Ance. Ci sono opere che non è possibile realizzare altrimenti. Per questi casi serve una correzione del codice». Che non deve però portare a una riscrittura profonda del Dlgs 50 del 2016. «Non dobbiamo abbandonare il codice appalti, buttandolo via e ripartendo da zero», prosegue. Anche perché un correttivo delle stesse proporzioni di quello del 2017 (quando ci furono oltre 400 modifiche) imporrebbe una completa revisione di tutto il sistema di linee guida dell’Autorità. Una revisione che comporterebbe un rallentamento del mercato, a danno di imprese e amministrazioni.

«Piuttosto, pensiamo ad attuare le norme che ci sono e che finora sono rimaste sulla carta». Per Nicotra, infatti, mancano ancora molti pezzi fondamentali. «Penso alla qualificazione delle stazioni appaltanti e alla riduzione dei centri di spesa della Pa. Sono due pilastri che, per ora, sono rimasti inattuati. Dobbiamo partire da qui».

Ad un certo punto della vita, tutti ci troviamo ad affrontare un evento stressante che ci distrae dal lavoro. Magari la malattia di un membro della famiglia, un divorzio o la morte di un amico. Se qualcuno del tuo team sta attraversando una crisi personale, cosa puoi fare come manager? In primo luogo, mettiti a disposizione. Se riesci a mantenere un’atmosfera di compassione in ufficio, è più probabile che le persone si rivolgano a te quando attraversano un periodo difficile. Quando ti si avvicinano, non fare domande indiscrete. Rispetta la loro privacy e semplicemente ascolta. Il tuo dipendente potrebbe volere solo una cassa di risonanza sulle difficoltà di prendersi cura di un parente malato o l’opportunità di spiegare come il divorzio abbia influenzato la durata della sua attenzione. E non trarre conclusioni affrettate. Ad esempio, se suggerisci subito di prendere un periodo di aspettativa o di modificare la sua agenda, potrebbe scoraggiarsi se non è quello di cui ha bisogno. Chiedi al tuo collaboratore quali cambiamenti sul lavoro lo aiuterebbero e poi esplorate insieme le opzioni.

Tratto da “How to Manage an Employee Who’s Having a Personal Crisis” di Carolyn O’Hara

Nelle organizzazioni altamente competitive, i dipendenti sono costantemente sotto pressione per superare i loro colleghi. Sono in gioco i compiti migliori e le limitate opportunità di promozione. Ma questa “sana concorrenza” può creare una cultura brutale e può impedire di performare al meglio. Invece di cercare di superare i tuoi “rivali” al lavoro, considera la possibilità di collaborare con loro. Scambiatevi conoscenze, idee e feedback in modo che possiate imparare dai reciproci successi e fallimenti. Ad esempio, se hai ricevuto un feedback duro sul modo in cui hai gestito un progetto, potresti essere tentato di tenerlo per te stesso. Ma se condividi con i colleghi ciò che hai appreso dall’esperienza, questi potrebbero ricambiare e condividere informazioni altrettanto preziose. Naturalmente, l’apertura – e il renderti vulnerabile – ai concorrenti può essere rischiosa; bisogna sapere di chi ci si può fidare. Ma questo tipo di collaborazione ha molto da offrire a te e ai tuoi colleghi, per non parlare dell’organizzazione.

Tratto da “When It Pays to Collaborate with Competitors at Work” di Daniel Reynolds e Doug Meyer

I membri del tuo team stanno lottando per lavorare bene insieme? Forse alcune persone dominano le riunioni o alcuni membri del team rivedono costantemente le decisioni passate. Se è così, crea delle norme su come lavorare gli uni con gli altri. Inizia esaminando le esperienze passate del team per identificare le norme che lo hanno reso più produttivo ed efficace, poi traducile in comportamenti specifici. Per esempio, una norma potrebbe essere la partecipazione paritaria alle riunioni e il comportamento potrebbe essere quello di girare per la stanza e sollecitare il contributo di tutti sui temi chiave, a cominciare dalla persona che ha parlato di meno. Discuti su come i membri del team si responsabilizzeranno a vicenda nel caso in cui qualcuno violasse una regola. Stabilisci delle norme per la squadra in questo modo, rispettarle aumenterà la fiducia, farà risparmiare tempo e migliorerà le prestazioni.

Tratto da “How to Create Executive Team Norms — and Make Them Stick” di Sabina Nawaz

a prossima volta che senti di aver combinato qualcosa di grave sul posto di lavoro, evita l’auto-flagellazione e pensa a ciò che si può imparare da quella situazione. Non interpretare le battute d’arresto come se “Non fossi tagliato per questa sfida”. Invece, di’ a te stesso: “Non ho ancora sviluppato le capacità richieste”. Inquadrare il problema in questo modo non solo aiuterà la tua autostima, ma ti permetterà anche di riflettere apertamente su ciò che è andato bene e ciò che è andato male. Questi suggerimenti ti aiuteranno a fissare obiettivi di apprendimento impegnativi e sperimentare strategie alternative. Puoi assicurarti di rimanere in modalità “apprendimento”, preoccupandoti meno di dimostrare la tua capacità di eseguire alcuni compiti e concentrandoti di più sulla tua crescita. Quando si presenta una nuova sfida, chiediti: “Sono in modalità  apprendimento in questo momento?”. La domanda ti aiuterà a rimanere aperto a ciò che puoi scoprire, invece di diagnosticare le tue incapacità.

Tratto da “Good Leaders Are Good Learners” di Lauren A. Keating et al.

Nel corso di una discussione tesa con un collega, può essere arduo ricordarsi che non siete l’unico a essere contrariato. Quando la vostra controparte esprime rabbia o frustrazione, non cercate di fermarla. Lasciatela sfogare nei limiti del possibile e restate calmi. Non interrompete lo sfogo e non inserite i vostri commenti. Nel fare questo, rimanete tranquilli o indicate che state ascoltando usando frasi come “Ti seguo”, oppure “Ho capito”. Evitate di dire cose che suonino come impazienza o biasimo, del tipo “Calmati”, o “Quello che devi capire è…”. È importante che lasciate spazio alla controparte, ma è chiaro che non è sempre facile. Se riuscirete a sopportare lo sfogo, sarete presto in grado di guidare la conversazione in un modo maggiormente produttivo.

Tratto dalla “HBR Guide to Dealing with Conflict”, di Amy Gallo

Quando un’iniziativa di cambiamento incontra un ostacolo, i leader spesso ricordano alle persone che “cambiare è difficile”. Ma questa vecchia massima può diventare una profezia che si auto-avvera. Sconfitte o ritardi temporanei possono essere considerati fatali e portare a una disaffezione di massa dei dipendenti coinvolti. Provate invece a cambiare registro. In uno studio dell’università di Chicago, i ricercatori sono riusciti a modificare il punto di vista dei partecipanti ricordando loro che alla maggior parte della gente basta un piccolo sforzo per migliorare. I risultati? I partecipanti hanno velocemente identificato i punti di forza anziché di debolezza. Invece di accettare che le iniziative hanno raramente successo, ricordate a voi stessi e al vostro team che per tutta la vita avete appreso nuove competenze e vi siete adattati a nuovi contesti. E tutte le volte che sentite l’impulso di dire che “cambiare è difficile”, fate un’affermazione diversa, una che è altrettanto vera: adattarsi è la regola dell’esistenza umana, non l’eccezione.

Tratto da “Stop Using the Excuse Organizational Change Is Hard”, di Nick Tasler.

Tratto da “How to De-Escalate an Argument with a Coworker” di Liane Davey

I brainstorming spesso si sviluppano stando seduti in una stanza a parlare, ciò spinge le persone a trovare soluzioni che siano semplici da spiegare a parole. Per incrementare i risultati del pensiero di gruppo provate un approccio differente: chiedete al vostro team di fare uno schizzo delle proprie idee.
Ci sono numerosi motivi per cui disegnare può essere d’aiuto.
Primo, per le persone è difficile descrivere la relazione tra gli spazi, quindi le soluzioni che richiedono progettazioni di questo tipo saranno più semplici da illustrare visivamente piuttosto che verbalmente.
Secondo, una larga parte del nostro cervello viene utilizzata per l’elaborazione delle immagini, così disegnare e interpretare questi disegni porterà il cervello a generare nuove idee.
Terzo, spesso alcuni concetti sono difficili da spiegare, in questi caso grafici e diagrammi possono essere d’aiuto.
Non vi preoccupate se non avete grandi doti artistiche: numerosi studi hanno dimostrato che interpretare in modo errato i disegni può aiutare a generare nuove idee.

Tratto da “Your Team Is Brainstorming All Wrong,” di Art Markman